Perché il tuo superiore è un incompetente?

Perché vengono promossi sempre i meno meritevoli? Perché anche nelle aziende che dichiarano di essere meritocratiche si promuovono per anzianità gli incompetenti e si deludono sistematicamente gli entusiasmi dei più promettenti e giovani talenti? Perché al livello gerarchico immediatamente superiore al tuo sembra essersi stabilita una casta impenetrabile di incompetenti?
Perché è così difficile essere meritocratici?

La burocrazia non è il male assoluto

Molte aziende proclamano con fierezza di essere governate da principi meritocratici piuttosto che burocratici.

Personalmente, trovo vagamente fastidiosa la dicotomia, perché ho l’impressione che faccia impropriamente leva sul luogo comune che i due concetti siano antitetici. Non è esattamente così.

Burocrazie meritocratiche

Tecnicamente, una burocrazia, non è altro che

un’organizzazione di persone e risorse destinate alla realizzazione di un fine collettivo secondo criteri di razionalità, imparzialità e impersonalità.

Insomma, per un’azienda essere burocratici significa non consentire che favoritismi, simpatie e alleanze personali prevalgano sull’applicazione sistematica e coerente di regole condivise.

Immagino che poche aziende che sostengono di essere meritocratiche e non burocratiche sostengano al contempo di rifiutare razionalità e imparzialità.

In effetti, storicamente la burocrazia è stata una delle svolte epocali nella gestione di organizzazioni.

Il termine burocrazia è stato coniato dall’economista tedesco Max Weber, che intendeva l’organizzazione burocratica come un sostanziale progresso rispetto alle organizzazioni basate sul potere personale, sull’esercizio dell’arbitrio, sul dispotismo. Insomma, l’organizzazione burocratica sembra configurarsi come fisiologicamente più giusta, per esempio, rispetto a quella padronale o a quella dittatoriale o alle monarchie assolute.

L’accezione negativa è legata a quelle che vengono indicate come conseguenze inattese della burocrazia: l’immobilismo dei ruoli aziendali, l’inefficienza, l’eccesso di formalismi, la difficoltà ad adottare cambiamenti e la de-responsabilizzazione delle persone. Ma si tratta di conseguenze, eventualmente evitabili, non di caratteristiche fondanti.

Ben venga la volontà aziendale di applicare meritocrazia. Ma non vedo alcun motivo per contrapporla necesariamente alla burocrazia.
Un’azienda potrebbe avere il coraggio di dichiarare di voler essere burocratica e meritocratica.

Si fa presto a dire meritocrazia

Burocrazia a parte, il problema è nella differenza tra l’affermare di essere meritocratici e nell’esserlo realmente.

È da un po’ di tempo che mi domando se esistano o meno dei criteri oggettivi e misurabili che consentano di valutare l’esistenza di un efficace meccanismo meritocratico in un’organizzazione.

All’inizio ho pensato che alla metrica

l’organizzazione è tanto più meritocratica quanta più mobilità dimostra, cioè quante più promozioni elargisce

potesse essere sostituita la diametralmente opposta

l’organizzazione è tanto più meritocratica quanto più rimuove le persone evidentemente incapaci dal proprio ruolo riponendole al ruolo gerarchicamente inferiore

Adesso non sono certo che la chiave interpretativa sia quella corretta, ma ho il ragionevole dubbio che ci sia qualcosa di profondamente errato nella diffusa convinzione che un’azienda sia meritocratica nella misura in cui applichi una politica di promozioni legata al merito del singolo.

Anzi, credo che sia un criterio molto fallace. In effetti, sembrerebbe un principio inattaccabile: l’azienda prevede delle valutazioni sull’operato del lavoratore, a ogni livello gerarchico, e in base alla valutazione garantisce che venga messo in pratica un meccanismo di premio in denaro e di ascesa nelle gerarchie.

È questo che garantisce la meritocrazia?
Beh, non basta. Anzi, paradossalmente (e provocatoriamente) è l’esatto contrario: i piani di promozione basati sulla valutazione dall’alto sono gli ingredienti che garantiscono il fallimento della meritocrazia e assicurano che ogni lavoratore vada a occupare il ruolo aziendale nel quale manifesti la massima incompetenza.

Il principio di Peter

In ogni gerarchia, un dipendente tende a salire fino al proprio massimo livello di incompetenza.

Con il tempo ogni posizione lavorativa tende ad essere occupata da un impiegato incompetente per i compiti che deve svolgere.

Il fenomeno fu osservato inizialmente dall’ingegnere nucleare William R. Corcoran, presidente della National Science Resources Center, ma divenne celebre solo nel 1969, con la pubblicazione del saggio “Il principio di Peter”, nel quale lo psicologo canadese Laurence Johnston Peter ne descrisse i meccanismi. Il successo fu internazionale e, nonostante il saggio fosse stato scritto con intenti umoristici, venne preso molto sul serio.

Sostanzialmente il meccanismo funziona così:

  • nelle aziende i lavoratori vengono promossi in base alla valutazione della competenza dimostrata nello svolgere il proprio ruolo
  • i lavoratori che eccellano nel proprio ruolo prima o poi vengono promossi al ruolo gerarchico immediatamente superiore. Va da sé che le competenze richieste per svolgere il nuovo ruolo solitamente non coincidano affatto con quelle del ruolo precedente.
  • fintanto che il lavoratore dimostri di assolvere con competenza ed eccellenza il ruolo assegnatogli, verrà promosso.
  • evidentemente le promozioni termineranno quando, secondo gli standard aziendali, il lavoratore non si stia più distinguendo per capacità e competenza: sostanzialmente, quindi, appena il lavoratore sarà stato assegnato ad un ruolo nel quale dimostri meno capacità le sue possibilità di essere promosso saranno minime e la sua ascesa professionale verrà interrotta, garantendo che a regime ogni lavoratore raggiunga il proprio livello massimo di incompetenza.

L’assunto errato è che un lavoratore che eccella nel proprio ruolo meriti il ruolo superiore, perché questo è più prestigioso: l’errore è ignorare del tutto il fatto che potrebbe trattarsi di un ruolo meno congeniale per le competenze del lavoratore.

L’incompetenza che il lavoratore promosso manifesterà non dipende dal fatto che il ruolo gerarchicamente superiore sia di per se’ più difficile da adempiere, ma banalmente perché richiederà competenze di natura differente e non necessariamente già possedute o maturate dal lavoratore.

Se è bravo va premiato: quindi, puniamolo

La promozione viene accompagnata solitamente da un aumento di stipendio, di responsabilità e di potere decisionale e questo viene correttamente percepito dal lavoratore come un premiante riconoscimento di fiducia. Tuttavia, l’organizzazione, tra tutti gli strumenti per incrementare remunerazione, potere e responsabilità, sceglie esattamente il meccanismo che rimuove un elemento di eccellenza da un livello gerarchico e tendenzialmente inserisce nei livelli superiori maggiore incompetenza.

Un caso abbastanza comune è quello del tecnico più competente e preparato che viene promosso a team leader: nel nuovo ruolo le competenze tecniche possono essere applicate solo marginalmente mentre diventano indispensabili le conoscenze di gestione di personale, di cui probabilmente l’ottimo tecnico sa poco o nulla. In questo modo, il tecnico rimosso dall’incarico priva il team del contributo più prezioso e corre il rischio di svolgere il nuovo ruolo con efficacia non ottimale.

Se disgraziatamente il novello team leader dovesse eccellere anche nel nuovo ruolo verrà prontamente rimosso con una nuova promozione a project manager, dove le conoscenze richieste saranno ancora più distanti da quelle tecniche, fin quando, avendo scalato sufficientemente in alto la piramide gerarchica, non si dimostrerà, finalmente, non promuovibile per evidente incompetenza manageriale.

Quindi, meglio non promuovere?

Quindi, meglio promuovere orizzontalmente. O promuovere verticalmente solo dopo aver assicurato al lavoratore una formazione sulle nuove competenze necessarie.

Promuovere orizzontalmente significa premiare con aumenti di stipendio, di responsabilità e di potere decisionale il lavoratore evitando di catapultarlo senza necessità e merito alcuno dal livello in cui possa mettere a frutto le proprie competenze a uno in cui sarà costretto a essere un incompetente. Per esempio, si può evitare di costringere il bravo sviluppatore software a doversi occupare di persone svolgendo il ruolo di team leader e promuovendolo invece sviluppatore senior.

Promuovere verticalmente fornendo la formazione necessaria significa evidentemente investire nelle capacità di apprendimento della persona e garantire che possa accedere a un bagaglio di competenze indispensabili per le nuove mansioni.

Se mi aumenti lo stipendio lavorerò peggio

Mansioni gerarchicamente superiori, normalmente, corrispondono a stipendi maggiori. La speranza, in molte aziende, è che corrispondendo a una maggiore responsabilità una maggiore remunerazione il lavoratore sarà stimolato a crescere professionalmente e a erogare un maggiore valore per il business.

In Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Daniel H. Pink mette in dubbio che il semplice aumento di stipendio possa avere una reale efficacia nel miglioramento del lavoro. Un premio in denaro può incrementare il throughput su mansioni manuali e meccaniche, ma non appena la mansione richieda uno sforzo intellettuale, creativo o di gestione delle persone si scopre che l’effetto è l’esatto opposto. I cardini sui quali si dovrebbe agire per motivare il personale e, incidentalmente, per incrementare il valore aziendale del lavoratore sono, per Daniel Pink,

  • Autonomy, una maggiore autonomia, che garantisca alla persona un potere sulle proprie decisioni professionali. “Decidere” invece che “essere guidati” è un elemento che paga molto più dell’aspettativa di un premio in busta paga
  • Mastery, il desiderio di migliorare le proprie performance personali in un’attività che venga ritenuta di interesse
  • Purpose, un obiettivo trascendente, che astragga quanto più possibile dal mero obiettivo aziendale di fare profitto; il piacere di lavorare per qualcosa di più grande, fa notare Pink, è il motore che muove migliaia di persone nel dedicare il proprio tempo e il proprio intelletto a progetti che, apparentemente, non portano diretti vantaggi economici

Il video introduttivo che riassume il contenuto del libro è di grande ispirazione. Di più: è illuminante.

Scegli il peggiore

Questo spiega, almeno in parte, i meccanismi che ingessano le politiche di promozione di un’organizzazione e introduce almeno qualche principio correttivo.

Ma non spiega affatto perché il tuo collega inetto sia stato promosso al posto tuo.

Effettivamente, è abbastanza evidente che in molti ambienti non sarà il miglior tecnico ad essere promosso, ma il peggiore. È tragicamente paradossale, ma è spiegato da meccanismi abbastanza noti e ampiamente presi in analisi dalla sociologia delle organizzazioni.

Per quello che viene indicato come effetto Dunning–Kruger e per il meccanismo della selezione negativa le organizzazioni sono portate a selezionare il personale da promuovere tra quello meno competente. È così allucinante che non può essere vero, no?

L’aspetto più ironico è che, secondo Laurence Peter, questi meccanismi perversi sono perfino positivi e, dopo tutto, attenuano i danni. Cercherò di spiegare il perché.

L’incompetenza è contagiosa (verso il basso)

Nessuno sceglie il proprio capo.
Ah, come sarebbero diverse le organizzazioni se lo si potesse fare: i migliori lavoratori vorrebbero lavorare con i manager più illuminati e capaci e gli staff dei cattivi manager si riempirebbero di fannulloni e incompetenti. L’organigramma si libererebbe dei manager incompetenti per conto proprio.

Invece accade l’esatto contrario: il personale è selezionato dall’alto e, fatalmente, i manager incompetenti tenderanno a selezionare personale incompetente. O, più precisamente, persone tendenzialmente più accondiscententi, che minimizzino il dissenso e che manifestino poche aspirazioni al cambiamento.

Nonostante questa tendenza (“selezione negativa“) sia stata rilevata principalmente in organizzazioni fortemente caratterizzate da rigidità gerarchica, come le dittature, si tratta in realtà di un fenomeno naturalmente umano e sostanzialmente inconscio: ci si contorna di collaboratori che non minaccino la propria posizione di potere.

Solo pochi autori, come Robert Sutton in Weird Ideas That Work: 11 ½ Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation, hanno il coraggio di suggerire, a chi deve occuparsi di selezione di personale, di preferire individui che creino dissenso, che manifestino un’evidente disaccordo con l’idea del proprio manager: secondo Sutton l’alternativa di assumere chi è già d’accordo con te è più invitante ma compromette la capacità dell’azienda di innovare. Se vuoi innovare, sostiene Sutton, devi diversificare. Accogli quanto più possibile nel tuo team idee diverse, incoraggia il cambiamento, promuovi (e premia) il nuovo e la rottura col vecchio, scoraggia la conservazione delle abitudini e preferisci l’estro all’anzianità di carriera.

Nella maggioranza dei casi, invece, il manager si adopererà più o meno consciamente per proteggere la propria posizione gerarchica e tenderà a scegliere e a premiare i propri collaboratori secondo il criterio di incompetenza. Senza arrivare dichiaratamente a rimuovere gli individui che stiano minacciando, con la loro aspirazione al miglioramento e al cambiamento, la posizione del manager, questi tenderà a proteggere il proprio ruolo collocando i sottoposti più accondiscendenti e meno pericolosi in posizioni di maggior potere.

In questo modo, nel corso del tempo, la gerarchia diventa più solida, inamovibile e conservatrice. Fatalmente, diviene anche sempre meno efficace.

Credo che nessuno sia stato capace di sintetizzare il meccanismo meglio di Scott Adams, col suo geniale Dillbert:

Il tuo capo non sa di non sapere

Una cosa è evidente: sulla lunga, a pagarne le conseguenze è l’efficienza produttiva del team. Il meccanismo non è sostenibile: un manager incompetente che premi l’incompetenza manageriale e soffochi il cambiamento abbatte l’umore e l’entusiasmo del proprio team, estingue l’estro creativo del gruppo e, mese dopo mese, deve rassegnarsi a vedere la produttività precipitare ai livelli minimi.

La soluzione adottata dal manager incompetente è tragicamente e universalmente diffusa: assumere più personale, possibilmente junior.

Chiunque abbia letto The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering lo sa e sa che è un errore imperdonabile. E certamente il tuo manager non lo ha letto. È per questo che è incompetente.
Gli incompetenti leggono poco e, se leggono, leggono selezionando tra i testi che confermano il proprio pensiero. È un meccanismo che si chiama “confirmation bias“, “pregiudizio di conferma“. Dan North in Introducing Deliberate Discovery lo descrive così:

L’apprendimento deriva dall’esperienza dell’inatteso. Proprio come afferma il detto “Il giudizio viene dall’esperienza. L’esperienza viene dal giudizio sbagliato“. Quando si ottiene un risultato non familiare si deve modificare il proprio modello del mondo per accogliere la nuova evidenza (in alternativa si può scartare il risultato come uno scherzo del destino e limitarsi a cercare dati di conferma: questo approccio si chiama confirmation bias, pregiudizio di conferma ed è un ottimo sistema per non imparare).

Purtroppo, l’incompetente ha difficoltà a riconoscere i propri errori. Di nuovo, il meccanismo è talmente noto da essersi meritato un nome, in psicologia: Dunning–Kruger effect. Sostanzialmente, si tratta di un cognitive bias, un pregiudizio cognitivo, che prevede che le persone poco qualificate prendano decisioni poco lungimiranti e giungano a conclusioni errate, ma la loro stessa incompetenza neghi loro la capacità metacognitiva di riconoscere i propri errori. L’incompetente soffre di una sorta di sindrome di illusoria superiorità (illusione, del resto, che condivide con il resto dell’umanità, dal momento che sostanzialmente tutti ritengono di essere più intelligenti della media)

Un aforisma di Darwin (di nuovo, giustamente citato da Dan North) recita così

Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge

L’ignoranza genera confidenza più frequentemente di quanto generi conoscenza

Platone, nell’Apologia, fa dire a Socrate

Sembra dunque che per questo particolare io sia più saggio di quest’uomo, poiché non m’illudo di sapere ciò che non so

consacrando quel che dovrebbe essere universalmente noto, cioè che l’ammissione “so di non sapere” rappresenti probabilmente la più elevata forma di saggezza.

Bene, se il tuo capo non percepisce il pericolo nel promuovere gli incompetenti e non si fa in quattro per promuovere, invece, l’eccellenza, probabilmente è perché è privo di questa forma di saggezza. Dan North la chiama “second-order ignorance“: “essere ignoranti di quanto si è ignoranti” è, nella sua visione, il vero solo motore che può consentirci un vero balzo di produttività.

Bertrand Russel sosteneva

Uno degli aspetti più inquietanti dei nostri tempi è che coloro che si sentono sicuri e certi sono stupidi, mentre quelli che hanno immaginazione e comprensione sono pieni di dubbi e indecisioni.

Per questo, penso, che se conti mentalmente tra i tuoi colleghi quelli che, come te, sono preoccupati e amareggiati per l’incompetenza del tuo capo e quelli che, al contrario, si sono ambientati perfettamente non avrai difficoltà a separare i competenti dagli incompetenti. E, per inciso, sarai in grado di prevedere chi farà carriera e chi no.

Bene. Arriviamo a quello che ritengo essere Il Male di tutti i Mali e, finalmente, a quella che mi sembra una possibile strategia correttiva.

Il Male

Il Male è la promozione per anzianità.
Non credo che possa esistere una pratica aziendale più scellerata.

Quando un lavoratore sia arrivato, per il Principio di Peter, alla summa della propria incompetenza, con un ultimo guizzo di coda il management decide di promuoverlo ulteriormente, per anzianità. Non esiste ormai ragione alcuna per meritarsi la promozione, altrimenti la si sarebbe giustificata in altro modo. Semplicemente, si è lì da troppo tempo, e “dopo tanti anni, questa promozione era dovuta“.

La promozione per anzianità è molto più ingiusta rispetto a quella, immeritata, per eccellenza: se la seconda è ingiusta perché non supportata da adeguata formazione ma solo dal pregiudizio che “più in alto è meglio è, a prescindere“, la prima è un vero e proprio ossimoro. Se l’azienda arriva a sostenere la promozione per questioni di età sta ammettendo l’inesistenza di altre motivazioni razionali, legate alla produttività o al merito, cioè ammette candidamente l’inesistenza di un criterio meritocratico. L’unico merito è aver resistito un numero sufficientemente alto di anni.

La promozione per anzianità non è solo sbagliata, come lo è eventualmente la promozione per eccellenza: è una promozione deliberata, decisa con la chiara consapevolezza che non la si possa giustificare in termini di merito, di eccellenza, di capacità manageriale, di consenso. Si avanza perché così vanno le cose.

Ma, forse, se il lavoratore è stato incapace di meritare la promozione per meriti e ha stazionato per così tanto in un ruolo, un motivo deve pur esserci, no?

Quando si arriva alla promozione per anzianità si lancia al personale un terribile messaggio:

Voi nuovi talenti appena entrati, non sforzatevi di eccellere, o per lo meno non fatelo con l’ambizione di essere riconosciuti come meritevoli; qui si avanza solo col tempo, secondo criteri che non hanno niente a che fare con la vostra capacità di adempiere al vostro compito.

Il vostro compito è anzi quello di mantenere un profilo basso, non farvi in quattro per proporre cambiamenti ed evoluzioni. Attendete, prima o poi verrà anche il vostro turno.

Una persona che si sentisse offrire una promozione per anzianità dovrebbe respingerla, almeno per un principio di dignità: in quella proposta c’è una dichiarazione di assenza di fiducia; l’unico merito che l’azienda sta riconoscendo è quello della fedeltà, ed è tutto da discutere che in quel contesto si tratti di un valore.

Spesso, la promozione per anzianità è uno sporco trucco per rimuovere un incompetente dal proprio ruolo: si ricama intorno al nuovo ruolo un titolo tanto altisonante quanto inconsistente (possibilmente in inglese, così è ancora più vago) e si piazza il ruolo nell’organigramma, in una posizione molto alta, badando bene che sia una foglia e che, di conseguenza, sia escluso da ogni flusso decisionale e documentale.

A maggior ragione, per amor proprio, chi riceve l’incarico dovrebbe respingerlo e iniziare una seria riflessione sul proprio operato e sull’immagine che ne ha l’azienda

Le buone notizie

La buona notizia è che una possibile misura correttiva esiste, è di facile implementazione, è economica e non richiede misure draconiane come licenziamenti ed epurazioni.

Se ci si pensa, tutti i motivi che impediscono all’azienda di eradicare l’incompetenza sono legati a meccanismi di propagazione dall’alto verso il basso: il lavoratore incompetente riceve aumenti di stipendio e promozioni dal suo superiore, il manager in qualche modo si costruisce un substrato di incompetenza per proteggere la propria posizione, la valutazione dell’operato dei lavoratori è biased perché giunge da un superiore eventualmente incompetente e così via.

Cosa accadrebbe se si ribaltasse il controllo della valutazione, un po’ come accade nelle università quando, al termine del semestre, gli studenti consegnano un questionario di valutazione, anonimo e volontario, sull’operato dei propri docenti? Cosa accadrebbe se l’azienda iniziasse a soppesare i meriti di ogni manager in funzione delle valutazioni espresse dai membri del rispettivo team?

Il problema è che quando la valutazione (che poi viene tradotta in premi in denaro e promozioni) è effettuata dall’alto verso il basso si possono ingenerare dei meccanismi che difficilmente sono governabili e che non esprimono a pieno la volontà meritocratica dell’azienda: il lavoratore estroverso, creativo, contestatore e potenzialmente portatore di novità viene represso, mentre lo yes-man è premiato per la propria accondiscendenza.

Due quesiti mi sembrano interessanti.

Supponiamo che esistano due team, ognuno con un certo numero di persone. In ognuno dei gruppi di persone, alcune si limitano a fare il proprio lavoro, senza apportare miglioramenti, senza lottare e farsi in quattro per abbattere abitudini consolidate e introdurre nuove metodologie di lavoro: lavoratori che si limitano a obbedire; chiamiamo il gruppo “gruppo dei passivi-adattativi“. E supponiamo ci siano, in entrambi i gruppi, anche altri elementi che per capacità, indole e competenze vedano possibili altri approcci più efficienti: chiamiamo il gruppo “gruppo degli attivi-propositivi“. Supponiamo, per ipotesi, che a governare entrambi i team ci siano manager incompetenti e che questi, sempre per ipotesi, stiano prendendo decisioni aziendalmente sbagliate o non ottimali.

Supponiamo infine che in un gruppo le valutazioni vengano redatte dall’alto (il capo del team leader redige la valutazione del team leader e questo redige le valutazioni dei componenti del gruppo); immaginiamo invece che nell’altro gruppo le valutazioni vengano anche effettuate dal basso: il team leader riceve una valutazione dai membri del proprio team.

Bene: le domande sono due.

  1. Ci si aspetta veramente che il team leader incompetente prenda il coraggio e si assuma la responsabilità di punire il gruppo passivo-adattativo? Ci aspettiamo realmente che comprometta economicamente le persone che non lo contestano ed eseguono esattamente le proprie direttive (che, per l’ipotesi di incompetenza del leader sono poco efficaci)?
  2. Quali strumenti possiede nei due gruppi il superiore del team leader per valutare l’incompetenza del proprio sottoposto? Quali strumenti possiede l’azienda per limitare i danni di un proprio elemento incompetente?

La verità è che quando in una gerarchia c’è un personaggio incompetente i sottoposti ne hanno un’evidenza che è molto meno visibile ai superiori del personaggio stesso: il marcio dal basso è evidentissimo; perché sia visibile dall’alto, invece, le informazioni dovrebbero passare proprio attraverso l’elemento problematico, che evidentemente si adopererà per fare da filtro. Se non esistono meccanismi di comunicazione che vedano fluire informazioni dal basso verso l’alto e se questo flusso di informazioni non possiede risvolti concreti, come accade per i piani di promozione, c’è ben poca possibilità per l’azienda di proteggere il proprio organigramma dall’ascesa di personaggi poco competenti.

Le aziende dovrebbero sempre prendere in considerazione una strategia di raccolta di valutazioni dei lavoratori di un livello gerarchico su quelli del livello superiore. Va da sé che i manager lungimiranti, competenti e coraggiosi accolgono l’idea della valutazione dal basso senza problemi, mentre sono proprio i manager poco competenti a respingerne l’idea.

Capo del mio capo, vuoi sapere chi c’è di incompetente nel tuo staff? Chiedilo allo staff del tuo staff.

Se non lo fai, lasciaci il dubbio che tu faccia parte, a tua volta, della catena di incompetenza.

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6 thoughts on “Perché il tuo superiore è un incompetente?

  1. Ho visto molte realtà lavorative dall’esterno grazie al mio precedente lavoro, devo annotarti un caso di promozione che ti manca: la promozione per raccomandazione, molto usata in Italia, e sempre in modo più prepotente.
    Diceva Pippo Baudo: “Oggi siamo sommersi da raccomandati: arriva il politico e ti dice: ‘Lei me la fai lavorare come presentatrice’ e non ti puoi opporre, anche se la persona che ti presentano è palesemente incapace di fare quel lavoro. Quando ero all’apice della mia carriera, spesso venivo contattato per far lavorare raccomandati, ma almeno, chi presentava il raccomandato, all’epoca aveva l’eleganza di dire ‘vorrebbe fare la presentatrice’ e finivano sempre con un onesto ‘…se ne è capace.’, abitudine che oggi, purtroppo, si è persa.”.
    Ho sempre avuto l’idea che dell’arretramento gerarchico (nell’impossibilità di fare formazione, o se il soggetto non assorbe gli insegnamenti) in un organigramma aziendale possa essere la soluzione di molti problemi visti a giro nelle aziende in cui ho lavorato, e comunque secondo me, se al momento della promozione (quando non viene offerta formazione per il nuovo ruolo) partisse un periodo di prova, sarebbe un’altra soluzione applicabile.

  2. Personalmente trovo che ci possa essere un’altro modo per evitare questo circolo vizioso… ma non saprei dire quanto sia concretamente applicabile al nostro settore.

    Immagina un’azienda in cui il capo partecipa continuativamente allo sviluppo.
    L’organigramma assumerebbe una forma inedita, il project manager verrebbe valutato dal capo, ma osservato dal basso.

    Non è una cosa così surreale, ricordo l’azienda di un amico che opera a livello mondiale in cui i proprietari si spaccano letteralmente il culo con gli operai, a montare stand (che hanno progettato i loro designer). Può sembrare strano solo a chi non tiene alla propria azienda.

    Per altro ho l’impressione che in questo momento, nel nostro settore, le aziende di maggior successo al mondo adottino un modello su questa falsa riga.

    • am says:

      Non è esattamente quello a cui pensavo nella mia proposta, ma penso che in quel che dici ci siano grossi spunti di riflessione.
      Mi ricorda una lettura che ho fatto un paio di anni fa, in Il lavoro in team. La struttura piramidale è fallita. Come organizzare e guidare gruppi di lavoro nella nuova impresa-rete di Om Kharbanda e Ernest Stallworthy.

      Mi ricorda anche il fatto che in Scrum le figure chiave siano fondamentalmente tre: il Product Owner, il membro del team e lo Scrum Master. Nella visione più classicamente gerarchica, alla guida del team c’è un Team Leader. Tra le varie differenze che esistono tra le due figure, una mi sembra pertinente all’osservazione che fai:

      Il team leader (copincollo da Wikipedia, i grassetti sono miei):

      is someone (or in certain cases there may be multiple team leaders) who provides guidance, instruction, direction, leadership to a group of other individuals

      Lo Scrum Master, invece:

      is not the team leader but acts as a buffer between the team and any distracting influences

      Non sono convinto che la chiave di volta sia, come dici tu, la quantità di mazzo che il team leader/scrum master si faccia: mi sembra invece notevole il passaggio da ruolo leadership a quello di facilitatore. Di sicuro, mi pare che vi sia implicito un sostanziale sovvertimento del rapporto strettamente gerarchico.

      Rifletterò su quanto hai scritto. Grazie mille!

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